新零售的興起，讓科技圈和零售圈的人有機會走到同一個戰場。一群人崇尚技術，另一群人擅長運營，兩類人的思想碰撞，產生了很多有趣的東西，比如無人便利店、無人貨架、智能售貨機。如果把零售業態按照激進程度、科技含量的矩陣劃分，彼此之間的差異就更加明顯。

        除了產品層面的差異，這四個零售業態的市場占有率、增長率也各不相同：無人貨架市場占有率不高，增速也慢，有些食之無味;無人便利店的數量不多，但總有公司想試水新零售，所以前景還不錯;傳統零售門店市場規模大而穩，增速慢;唯獨智能售貨機，既有不錯的市場占有率，也保持了快增長，無疑是現階段最值得投資的明星產品。

        智能售貨機是自動售貨機的新形態，很多人對它并不陌生，它的上一代是機械式傳統售貨機，興起于上世紀的美國，六七十年代在日本風靡一時。發展到今天，美國有700萬臺自動售貨機，平均40人擁有1臺。日本有近600萬臺，平均23人擁有1臺。國內在這方面起步較晚，1994年才首次引入自動售貨機，但由于支付習慣的不同，硬幣式的傳統售貨機在中國市場波瀾不驚，直到移動支付普及后，國內的售貨機行業才迎來了春天。

        受新零售的影響，近年來國內自動售貨機也開始用科技手段降本增效。傳統機械式的售貨機價格普遍在2-5萬元，現在新技術加入，售價可以降低到幾千元，這為售貨機的普及提供了條件。自動橙汁機、自動咖啡機、自動冰激凌機、自動便當機……各種新形態的智能售貨機正快速進入商城、便利店、社區等公共區域。

        可以肯定，智能售貨機在中國也會迎來爆發式增長，但問題在于：它會是怎樣一種發展模式呢?

日本售貨機：必然的“飲料機”宿命

現在的中國很像發達國家的70年代，人民物質水平提高，開始注重品質、精神消費，這個時期最有機會誕生偉大的品牌，比如美國70年代誕生了耐克、蘋果、星巴克，日本70年代誕生了大創、全家。但唯一的異議是，中國會更像70年代的美國，還是70年代的日本?

這個問題仁者見仁智者見智，但對售貨機的企業來說，之所以有必要預判一下未來，是因為不同模式可能意味著不同的結局。

未來重復性強的工作都會被人工智能取代，即中間產業被掏空。人力會集中到兩端產業：一端是服務業，一端是原創產業(科技、文化)。零售業也不例外，以后最可能的格局是：無人零售占據標準化的購物場景，有人零售提供有溫度的服務。

那么，美國、日本的自動售貨機為占據標準化場景是怎么做的?

在地廣人稀的美國西部城市，人們習慣開車去郊區的大型商超購物，自動售貨機存在的意義是彌補便利店的不足，因此柜子里的產品種類要足夠豐富。而在地狹人稠的日本，便利店密度已經很高，自動售貨機要找到跟便利店不同的定位，所以出現了一個特別的現象：日本自動售貨機大都是飲料機。

        “這其實是傳統模式下傳統售貨機的必然宿命：機器可承載的sku數量少，但實際場景中顧客購買頻次最高的是飲料，商家為了提高貨道和供應鏈效率，一段時間后選品就集中于少部分飲料產品，這是二八原則的必然結果。當然，也有一些零食類的售貨機，但占比還是太少。”巨米智能創始人朱振滔深入研究了日本、美國的自動售貨機，發現在美國反而是綜合售貨機占比更多。

        當然，這種“飲料機”的宿命也并非日本售貨機廠商的意愿，無奈飲料公司有天然的供應鏈和產品定價優勢，慢慢從原來的渠道運營商變成專業服務，最終經過幾十年的演變，日本的自動售貨機終端點集中在大的飲料公司手里。

那國內廠商如何避免日本“售貨機=飲料機”的宿命呢?

“企業服務”思維可破局

在國內自動售貨機行業，不少公司延用了日本售貨機的基本邏輯：做一款自有品牌的機器，然后自己完成選點、選品、補貨等運營工作。因為是自有機器，所以能利用機身廣告實現盈利。國內廠商中，友寶是這一模式典型代表，其盈利模式從收入構成可見一斑：收入中約60%來自于銷售商品，約20%來自廣告收入，剩余的才是設備租賣的收入。

這種模式直觀易懂，卻存在幾個隱形痛點：首先是對運營要求高，需要投入較多人力成本;其次是關于自動售貨機的品牌問題。作為標準化的零售渠道，售貨機能否像便利店一樣做成品牌?這一點在行業內存在爭議，有聲音認為C端消費者對售貨機的渠道并沒有品牌認知。最后，從長遠的視角看，由于上游主要供應商是飲料公司，有走入日本式“飲料機宿命“的風險。

為了走出傳統模式的弊端，售貨機廠商開始了一種新模式的探索：以企業服務的思路，輸出售貨機和相關服務，而不涉足線下運營。對售貨機廠商來說，這種模式的好處是：既不是賣設備的一錘子買賣，也沒有陷入自營的重模式，只需要提供標準的產品+標準的服務。

把“柜“做成”店“，最佳產品形態?

當然，做得少意味著要做得深，售貨機廠商需要在產品研發層面投入更多，既要懂硬件，也要懂軟件，比如做軟硬件開發、線上代運營、線下售后、設備供應鏈管理。但這些投入帶來的效率提升也是顯著的。

除了模式上的缺陷，日本自動售貨機最終變成“飲料機“，還有產品層面原因：可儲存的sku數量少。從一開始就把售貨機定義為“店”，提供盡可能豐富的商品，從運營商運營效率最大化的設計理念，調整為兼顧消費者的被滿足度和便利性最大化。

“除了普遍購買頻次高的商品，如果一種商品被一個人購買五次以上，即使不是高頻，我們也定義為不可或缺的產品，再比如某個產品在一段時間內被十個人購買過，我們也定義為不可或缺。”

       新零售不光給零售企業更多可能性，也給設備的研發企業帶來了新機遇。對于傳統機械式售貨機，設備商不可能做線上代運營，自然會涉足線下運營，通過持續現金流保證業務健康運轉。現在，技術的滲透讓售貨機產品變得更復雜，分工協作的趨勢已經來臨。智能售貨機提供商如果能在產品端做到深度企業服務，何愁不能擺脫日本前輩的宿命?

注：文章來源CVS自助展