中國人看待萬事萬物的更替，講究的是“水滿則溢，月盈則虧”的現象哲思。好花不能四季紅，你方唱罷我登場，這一思維放在看待當下互聯網電商的流量市場表現上正合宜。

　　傳統電商沸騰了十年，動蕩、效率與顛覆成為了時代主題，流量爭奪與用戶體驗提升被視為電商運營效率革命的核心。

　　然而，隨著后電商時代的流量紅利不再，玩家們為了尋找新增量，也紛紛開始轉向試水新零售這一解決方案，并在渠道下沉、場景創新、大數據智能、物流與支付能力等環節上進行“人-貨-場”的商業價值重塑，不斷形成了新的價值共識。

　　某一意義上，無論是派系之爭，還是各自為營，在現階段的“跑馬圈地”、搶灘新零售市場這一行徑上，隨著阿里、京東與蘇寧三方的入局，市場版圖的劃分，未來也必將重歸三強爭霸的勢力范圍。

　　為何會有如此結論？

　　我們先從這三大巨頭們在新零售的門店布局，擴張模式，以及開店速度與規模方面等信息上，來窺探其中端倪。

　　首先，在加速新零售領域布局上，錢多不慌燒的阿里爸爸，它的新零售故事開局，則是以重金“買買買”的方式被翻開，輔以鐵血的阿里“中供鐵軍”來承擔其地推工作，并助力其擴張。

　　目前，阿里新零售發展的業務已包括了盒馬鮮生、銀泰商業、零售通、零售+四塊業務，在業態維度上覆蓋零售的四個主要業態超市、百貨、便利店、專業連鎖。

　　其中，作為阿里新零售的橋頭堡，盒馬鮮生在2017年模式跑通之后，2018年更是以6天一店的速度覆蓋全國。在過去的兩年時間里，盒馬鮮生已經開設了46家門店，覆蓋人口達1500萬。同時，作為阿里新零售中軍，城市社區零售店的一站式進貨平臺——零售通，目前也已覆蓋50萬門店，計劃2018年達到100萬家的目標。

　　據媒體統計，“新零售”概念提出后短短一年時間里，阿里系圍繞著新零售拼圖，從投資標的的資金占比來看，對連鎖超市及百貨類企業的投資，涉及金額占比最大。在過去一年，入股三江購物、銀泰商業、聯華超市、新華都、東方股份等企業，據21世紀經濟報道粗略統計，近4年間阿里至少在傳統零售業砸下了750億元。

　　在新零售版圖的拓展中，另外一個諸侯——京東也不甘落后，它所主打的無界零售，在通過了其最小化可行驗證之后，也在全國線下廣泛地展開了布局。

　　目前，京東現也已在全國線下布局了超過160家京東之家和京東專賣店、京東幫服務店超過1700家、京東家電專賣店超過5000家，以及京東合作品牌商家的近萬家門店。而作為與阿里零售通對標的新通路，旗下訂貨平臺——京東掌柜寶，目前也已接入了近數十萬家便利店。

　　與阿里大手筆的買買買布局偏好有所不同，在京東所提出的無界零售的理論中，京東的戰略選擇卻是偏好于技術賦能，并傾其在電商時期，所積累的品牌、產品、營銷、技術、物流、金融等資產，賦能到線下零售的合作商家中。

　　縱觀本輪新零售業態，布局主要圍繞兩大主線：一是線下零售的數字化平臺化，獲取海量交易和用戶數據，進而進行精準營銷、供應鏈優化、選品布局等；二是以消費者為中心，圍繞消費者進行人貨場重構，注重用戶體驗和便利快捷。

　　阿里與京東如是，蘇寧自然也不例外。

　　2018年，蘇寧給外界最深刻的印象在于“提速”。在雙線融合的趨勢下，蘇寧也朝智慧零售的軌道上舍命狂奔，引爆“場景互聯”。

　　相較于京東和阿里在前電商時代的風聲水起，蘇寧在過去的幾年間，雖尚未登頂，然而“重劍無鋒，大巧不工”，善于藏拙的蘇寧，卻在其互聯網轉型的期間，默默地強化著金融、物流、大數據智能、全品類、全渠道等自身系統能力的建設。

　　“以不變應變、以變應變”，是張近東從蘇寧幾次重大戰略調整中領悟出的真諦，在堅守中不斷創新變革，在創新中堅守零售本質，是張近東的辯證法，也是張近東在后零售時代，正在為蘇寧嘗試給出的一個全然不同的答案。

　　正如伺機而動的獵豹一般，蘇寧一直在等待著一個精準的捕獵時機，讓蘇寧的強化后的能力圈得以極致地釋放。

　　2018年以來，隨著新零售思維逐漸從概念深入運營層面，蘇寧在全渠道業態的發力經營成果也逐漸進入收割階段。“兩大（蘇寧易購廣場、蘇寧廣場）、一小（蘇寧小店）、多專（零售云加盟店、蘇寧易購云店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧易購汽車超市）”的全新業態組合齊頭并進，品類拓展的加速推進疊加流量運營能力的加強，更是助力蘇寧在半年報中實現了GMV增速登上40%+臺階。

　　不同于阿里與京東在新零售小店拓展中采用的存量改造模式，蘇寧在啃下城市小店這塊“硬骨頭”的時候，則是依靠自身重裝上陣，直營開店，布下了螞蟻雄兵（蘇寧小店）的陣營，而其最顯性的優勢便在于高速開店的同時還能保障品控與服務。

　　這種打法明顯區別于其他平臺循序漸進的過渡方式，更加直接，從一開始就目標明確填充零售生態圈內涵，并用自營方式掌握了絕對的主動權，打法很猛也很快。或許這與張近東一貫的思維模式有關，對于認定了的事，就要甩開膀子主動出擊。

　　截至2018年8月，蘇寧小店已將近有1300家，而到2020年年底，蘇寧小店的目標竟是高達5000家，設置無人貨架20萬組，自助購物機2萬臺，目標是成為中國第一的O2O社區小店。

　　而蘇寧零售云實體店方面，目前已突破2000家，僅在今年半年時間里，就新增1010家。目前門店覆蓋全國27個省，近1000個縣鎮。

　　而在兩年后的2020年，蘇寧還要在全國24000多個縣鎮，開出12000家零售云門店。按照不到2年半的時間計算，蘇寧零售云平均每天新增的門店數是：12家。

　　當然，在開店規模上撒下“螞蟻雄兵”，在一定程度上也只是代表著一定的數量優勢，但真正要做到向“大象起舞”的質變，要考驗的仍將是蘇寧易購在供應鏈、倉儲物流、金融、大數據智能等核心業務對店面運營管理的數據化協同。畢竟，對于新零售而言，閉環服務中的大數據和人工智能才是這次革命的主角。

　　弄潮新零售，蘇寧的底氣與差異性

　　蘇寧的智慧零售、京東的無界零售以及阿里的新零售都在構建一個零售生態圈，在這個生態圈內，他們三者的各業務板塊間所做的事，也都是通過外部協同與內部疏通，并在模式最優化下，將流量價值最大化。但是，在業務運作的精細化程度與戰略方向上的考量上，差異性自然是各有千秋。

　　我們以蘇寧小店為例來看。

　　如果把張近東的智慧零售本質概括成“場景互聯網+智能供應鏈”，把線下門店定義為基礎設施。那么，從供應鏈的角度，蘇寧小店便可理解成為一個個前置倉，圍繞本地生活形成一個個半小時即時配送圈，為消費者提供更快速便捷的生鮮果蔬、米面糧油、冷藏食品等商品配送。

　　另一方面，小店通過對前端消費的畫像，直接反饋到生產商或廠商進行量產。通過技術手段，減少周轉率和流通環節，是提升供應鏈效率最直接的辦法，也是每個階段企業競爭的標志。

　　當然，蘇寧小店除了日常鮮食類，還落地了包括二手房、彩票（蘇寧金融），家政、家電清洗維修，體育用品，文創等多產業模式，這也是小店區別于其他線下新零售店的地方。所以，所謂的覆蓋消費類的智慧供應鏈體系，蘇寧小店的目標就是衣食住行。

　　其次，就是商業運作模式與路徑上的底氣。

　　眾所周知，互聯網企業要對零售行業進行重塑與再造，繞之不過的兩大門檻便是：商業地產資源的開發與運作、實體經營中操盤問題與對策。

　　而作為實體商業起家、深諳實體經營的規則的蘇寧，多年以來，在線下門店深耕所積累的零售運營經驗及相關地產資源的開發與運作能力，這些經驗性的作戰思維與商業洞見 ，都為阿里與京東所不能企及的。

　　畢竟，對于需要涉及到設計規劃，建設招商，人員培訓等線下商業零售技術細節的實體零售經營而言，其中要領也不是互聯網公司能一蹴而就，并快速掌握的。況且在線下做實體，需要的長時間周期，也不是簡單的線上后臺操作一下，就形成了虛擬店鋪。

　　因此，作為擁有著蘇鮮生、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧易購汽車超市等互補又共生的豐富業態，同時具備開發商經驗，技術基礎、供應鏈、物流和數據等業務協同的蘇寧，在布局新零售商業版圖中的“最后一公里”——社區商業上，相較于阿里與京東在新零售打法上初級懵懂探索，其在新零售領域的打法上，未來則將要顯得更成熟、更老練、更扎實、有章法。

　　因而，盡管看來都是相同的玩法，但仍是大有門道在其中。因而，在我看來，蘇寧所主打的智慧零售模式其所具備的獨特性和稀缺性，也仍將是這場新零售三國殺當中不可小覷的一股弄潮勢力。

　　伴隨著智慧零售的落地，蘇寧全產業、全渠道聯動的化學反應，也在剛剛其剛剛結束的818購物節當中，初顯其成效：全渠道訂單量也實現了155%的增長，逆勢在營收增速上連續兩個季度突破30%的成長。

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注：文章來源搜狐科技